iphone과 Android에 밀려 최근 몇년간 휴대전화 시장에서 침체국면을 벗어나지 못하고 있는 Nokia. 이 Nokia의 CEO 스테펜 엘롭은 얼마전 Nokia의 자존심이자 자체 운영프로그램(OS)인 Simbian에 대한 포기 선언과 함께 대대적인 조직 물갈이에 나서면서 임직원들을 상대로 의미있는 메모를 전달해 뜨거운 관심을 불러 일으키고 있습니다.
반면, 디자이너 Kristian Ulrich Larsen은 최근 상식을 파괴하는 스마트폰 디자인 컨셉을 선보이며, 많은 사람들에게 오늘날 '창의'란 무엇을 말하는지, 어떤 의미를 가지는지, 어느 정도의 가치를 지니고 있는 지 실감나게 보여주고 있습니다. 국내외 언론을 통해 올해 전세계 IT업계의 화두로 등장한 스테펜 메모의 원문과 번역문, 그리고Kristian Ulrich Larsen 이 6주간 작업해서 세상에 선보인 새로운 스마트폰 디자인 컨셉을 담아 지구촌 누리꾼들로 부터 뜨거운 반응을 불러 일으키고 있는 영상물 'What is being creative?'를 소개합니다. Nokia가 불타고 있다며 임직원들을 향해 '두려움 없는 도전'을 촉구하고 있는 스테펜 엘롭. 그의 남다른 각오를 볼 때에 어쩌면 차기 Nokia의 스마트폰은 상상조차 힘든 매력을 지닌 색다른 모습으로 우리 앞에 등장할 지도 모른다는 재밌는 상상을 해 봅니다. 과연 이런 얘기가 Nokia에 한정된 것일까요? <편집자주>
‘Something different’...‘What is being creative?’
Kristian Ulrich Larsen's flip phone (New Smartphone) design
‘우리가 어쩌다 이 지경까지 왔습니까?’ ‘How did we get to this point?’
한 사내가 북해의 석유 굴착 플랫폼에서 일하고 있었습니다．어느날 밤 요란한 폭음에 놀라 잠에서 깨어났습니다．시추 플랫폼이 갑자기 화염이 휩싸였습니다．사내는 삽시간에 불길에 갇혔습니다．
There is a pertinent story about a man who was working on an oil platform in the North Sea. He woke up one night from a loud explosion, which suddenly set his entire oil platform on fire. In mere moments, he was surrounded by flames.
자욱한 연기와 뜨거운 열기를 뚫고 간신히 화염에서 벗어나 플랫폼 가장자리로 탈출했습니다．아래를 내려다봤습니다．깜깜하고 차갑고 불길한 대서양의 물 뿐입니다．
Through the smoke and heat, he barely made his way out of the chaos to the platform’s edge. When he looked down over the edge, all he could see were the dark, cold, foreboding Atlantic waters.
불길이 닥쳐옵니다．시간이 없습니다．플랫폼에 버티고 서 있으면 불길에 타 죽겠지요．이걸 피하려면 30m 아래 얼음 바다로 뛰어들어야 합니다．‘불타는 플랫폼’에 서 있습니다．선택해야 합니다．뛰어내리기로 작심합니다．
As the fire approached him, the man had mere seconds to react. He could stand on the platform, and inevitably be consumed by the burning flames. Or, he could plunge 30 meters in to the freezing waters. The man was standing upon a “burning platform,” and he needed to make a choice.
평소 같으면 얼음 바다로 뛰어내릴 생각은 결코 하지 않았겠죠．그러나 지금은 비상입니다．플랫폼이 타고 있습니다．사내는 뛰어내렸습니다．구조를 받고 나서 이렇게 썼습니다．플랫폼이 불타고 있었기에 과감하게 행동할 수 있었다고.
He decided to jump. It was unexpected. In ordinary circumstances, the man would never consider plunging into icy waters. But these were not ordinary times–his platform was on fire. The man survived the fall and the waters. After he was rescued, he noted that a “burning platform” caused a radical change in his behaviour.
우리도 “불타는 플랫폼”에 서 있습니다．어떻게 달라져야 할지 결정해야 합니다．
We too, are standing on a “burning platform,” and we must decide how we are going to change our behaviour.
저는 수개월 동안 주주，이동통신사，개발사，부품공급사，그리고 여러분(노키아 직원)한테 얘기를 들었고 들은 걸 여러분에게 말씀드렸습니다．오늘은 제가 무얼 깨달았고 어떤 결론을 내렸는지 말씀드리려고 합니다．
Over the past few months, I’ve shared with you what I’ve heard from our shareholders, operators, developers, suppliers and from you. Today, I’m going to share what I’ve learned and what I have come to believe.
저는 우리가 불타는 플랫폼에 서 있다는 사실을 깨달았습니다．우리 플랫폼의 폭발은 한두 건도 아닙니다．불길이 여기저기서 치솟고 있습니다．이글거리는 화염이 우리를 둘러싸고 있습니다．
I have learned that we are standing on a burning platform.
And, we have more than one explosion–we have multiple points of scorching heat that are fuelling a blazing fire around us.
예를 들겠습니다．경쟁사들로부터 강한 열기가 뿜어져 나오고 있습니다．예상보다 훨씬 빨리 닥쳐옵니다．애플은 스마트폰 개념을 바꿈으로써 시장을 뒤엎었습니다．개발자들을 폐쇄적이면서도 강력한 에코시스템으로 끌어들였습니다．
For example, there is intense heat coming from our competitors, more rapidly than we ever expected. Apple disrupted the market by redefining the smartphone and attracting developers to a closed, but very powerful ecosystem.
2008년만 해도 300달러 이상 (스마트폰) 시장에서 애플의 점유율은 25%에 불과했습니다．2010년에는 61%로 뛰었습니다．2010년 4분기 영업이익은 1년 전에 비해 78%나 급증했습니다．
In 2008, Apple’s market share in the $300+ price range was 25 percent; by 2010 it escalated to 61 percent. They are enjoying a tremendous growth trajectory with a 78 percent earnings growth year over year in Q4 2010.
애플은 이렇게 설명했습니다．휴대폰을 제대로 만들면 소비자들은 값이 비싸도 사고 개발자들은 애플리케이션을 개발한다．그들(애플)은 게임을 바꿔 하이엔드(고가제품) 시장을 장악했습니다．
Apple demonstrated that if designed well, consumers would buy a high-priced phone with a great experience and developers would build applications. They changed the game, and today, Apple owns the high-end range.
(애플 뿐이 아닙니다．) 안드로이드도 있습니다．안드로이드는 약 2년만에 앱(응용 프로그램) 개발사，서비스 업체，하드웨어 메이커 등을 끌어들이는 플랫폼을 만들었습니다．
And then, there is Android. In about two years, Android created a platform that attracts application developers, service providers and hardware manufacturers.
안드로이드는 하이엔드로 나와 미드랜지(중가제품) 시장을 차지했고 이제는 100유로 미만의 다운스트림(저가제품) 시장까지 내려오고 있습니다．구글이 구심점이 돼 (스마트폰 업계의) 혁신 세력을 끌어들이고 있습니다．
Android came in at the high-end, they are now winning the mid-range, and quickly they are going downstream to phones under ?100. Google has become a gravitational force, drawing much of the industry’s innovation to its core.
저가품 시장을 잊어서는 안됩니다．미디어텍은 2008년에 휴대폰 칩셋에 관한 레퍼런스 디자인을 내놓았습니다．중국 선전지역 폰 제조업체들은 이걸로 믿을 수 없는 페이스로 폰을 생산했습니다．
Let’s not forget about the low-end price range. In 2008, MediaTek supplied complete reference designs for phone chipsets, which enabled manufacturers in the Shenzhen region of China to produce phones at an unbelievable pace.
이 에코시스템에서 생산한 폰이 세계 폰 판매량의 1/3을 차지합니다．우리는 신흥시장에서 몫을 빼앗겼습니다．
By some accounts, this ecosystem now produces more than one third of the phones sold globally–taking share from us in emerging markets.
경쟁사들이 우리 시장에 불길을 던지는 동안 우리는 무얼 했습니까．뒤로 물러서 대세를 놓쳤고 (대응할) 시간을 잃었습니다．그때 우리는 올바른 결정을 하고 있다고 생각했습니다．이제 생각해 보니 우리는 수 년 뒤지고 말았습니다．
While competitors poured flames on our market share, what happened at Nokia? We fell behind, we missed big trends, and we lost time. At that time, we thought we were making the right decisions; but, with the benefit of hindsight, we now find ourselves years behind.
아이폰이 처음 나온 게 2007년입니다．그런데 우리는 아직도 비슷한 제품조차 내놓지 못했습니다．안드로이드가 나온 지도 2년 남짓 됐는데 안드로이드는 금주에 스마트폰 판매대수에서 선두로 올라섰습니다．믿기지 않습니다．
The first iPhone shipped in 2007, and we still don’t have a product that is close to their experience. Android came on the scene just over 2 years ago, and this week they took our leadership position in smartphone volumes. Unbelievable.
우리 노키아도 대단한 혁신 자원을 보유하고 있습니다．그러나 (혁신적인 제품을) 시장에 빨리 내놓지 못했습니다．우리는 미고(MeeGo)가 하이엔드 스마트폰 플랫폼으로 성공할 것이라고 생각했습니다．그러나 지금 추세라면 금년말까지 미고 제품을 겨우 하나 내놓은데 불과할 것 같습니다．
We have some brilliant sources of innovation inside Nokia, but we are not bringing it to market fast enough. We thought MeeGo would be a platform for winning high-end smartphones. However, at this rate, by the end of 2011, we might have only one MeeGo product in the market.
중가제품군에는 심비안이 있습니다．그러나 심비안 폰은 북미 시장을 비롯한 선도시장에서 경쟁력이 없는 것으로 판명났습니다．
At the midrange, we have Symbian. It has proven to be non-competitive in leading markets like North America.
게다가 심비안으로는 끊임없이 늘어나는 소비자 요구에 맞춰 폰을 개발하기가 갈수록 어려워지고 있습니다．이는 제품 개발 지연을 초래하고 있으며, 새로운 하드웨어 플랫폼을 통한 이익 창출의 걸림돌로 작용하고 있습니다.
Additionally, Symbian is proving to be an increasingly difficult environment in which to develop to meet the continuously expanding consumer requirements, leading to slowness in product development and also creating a disadvantage when we seek to take advantage of new hardware platforms.
이런 식으로 계속 하면 우리는 점점 뒤처지고 경쟁사들은 점점 멀리 달아날 것입니다．
As a result, if we continue like before, we will get further and further behind, while our competitors advance further and further ahead.
저가제품 시장에서는 중국 OEM(주문자상표부착생산) 업체들이 매우 빠른 속도로 제품을 내놓습니다．한 직원이 그러더군요．우리가 파워포인트 자료 다듬는 순간에 제품을 내놓는다고．이들은 빠릅니다．싸게 내놓습니다．우리를 위협하고 있습니다．
At the lower-end price range, Chinese OEMs are cranking out a device much faster than, as one Nokia employee said only partially in jest, “the time that it takes us to polish a PowerPoint presentation.” They are fast, they are cheap, and they are challenging us.
정말 당황스럽습니다．우리는 제대로 된 무기도 없이 싸우고 있습니다．우리는 여전히 모든 가격대에서 일대일로 맞서려고만 합니다．매번 그렇습니다．
And the truly perplexing aspect is that we’re not even fighting with the right weapons. We are still too often trying to approach each price range on a device-to-device basis.
디바이스 싸움은 에코시스템 싸움으로 바뀌었습니다．에코시스템에는 하드웨어와 소프트웨어만 포함되는 게 아닙니다．개발사，애플리케이션，전자상거래，광고，검색，소셜 애플리케이션，위치기반 서비스，통합 커뮤니케이션 등 많은 것이 포함됩니다．
The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications and many other things.
경쟁사들이 디바이스로 우리 시장을 잠식하는 게 아닙니다．그들은 전체 에코시스템와 함께 통째로 우리 몫을 빼앗아가고 있습니다．무슨 의미겠습니까．우리는 이제 어떻게 에코시스템을 만들어 키울지 결정해야 합니다．
Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we’re going to have to decide how we either build, catalyse or join an ecosystem.
이것은 우리가 내려야 할 결정의 하나에 불과합니다．우리가 시장 점유율만 잃은 게 아닙니다．소비자 마음 점유율도 잃었고 시간도 잃었습니다．
This is one of the decisions we need to make. In the meantime, we’ve lost market share, we’ve lost mind share and we’ve lost time.
지난 화요일 S&P(스탠더드&푸어스)가 알려왔습니다．장기 A， 단기 A-1인 우리 신용등급을 부정적 관망으로 바꾼다고．지난 주에는 무디스가 비슷한 결정을 했습니다．
On Tuesday, Standard & Poor’s informed that they will put our A long term and A-1 short term ratings on negative credit watch. This is a similar rating action to the one that Moody’s took last week.
이들은 앞으로 수 주간에 걸쳐 노키아를 분석한 다음 신용등급을 낮출지 결정하게 됩니다．신용평가사들이 왜 이런 등급 변경을 생각하겠습니까．이들은 우리의 경쟁력을 우려하고 있는 겁니다．
Basically it means that during the next few weeks they will make an analysis of Nokia, and decide on a possible credit rating downgrade. Why are these credit agencies contemplating these changes? Because they are concerned about our competitiveness.
노키아 제품에 대한 소비자 선호도는 세계적으로 떨어졌습니다．영국에서는 우리 브랜드 선호도가 20%로 떨어졌습니다．작년보다 8% 포인트나 낮습니다．
Consumer preference for Nokia declined worldwide. In the UK, our brand preference has slipped to 20 percent, which is 8 percent lower than last year.
영국에서는 다섯명 중 한 명만이 노키아 브랜드를 선호한다는 뜻입니다．전통적으로 우리가 강세를 보였던 다른 시장에서도 떨어졌습니다．러시아 독일 인도네시아 UAE 등등．
That means only 1 out of 5 people in the UK prefer Nokia to other brands. It’s also down in the other markets, which are traditionally our strongholds: Russia, Germany, Indonesia, UAE, and on and on and on.
우리가 어쩌다 이 지경까지 왔습니까．세상이 온통 달라졌는데 왜 우리는 뒤처졌습니까．
How did we get to this point? Why did we fall behind when the world around us evolved?
저는 그동안 이것을 이해하려고 애썼습니다．This is what I have been trying to understand. 저는 노키아 내부의 우리 태도에도 어느 정도 문제가 있다고 믿습니다．I believe at least some of it has been due to our attitude inside Nokia. 우리는 불타는 우리 플랫폼에 가솔린을 부었습니다．We poured gasoline on our own burning platform. 책임감도 부족했습니다．혼란스런 시기에 회사를 정비해 끌고갈 리더십도 부족했다고 믿습니다．I believe we have lacked accountability and leadership to align and direct the company through these disruptive times. 잇따라 실수를 저질렀습니다．We had a series of misses. 우리는 제 때에 서둘러 혁신하지 못했습니다．We haven’t been delivering innovation fast enough. 우리 내부는 협력하지 않았습니다．We’re not collaborating internally.
우리 플랫폼, 노키아가 타고 있습니다．Nokia, our platform is burning.
우리는 전진할 길을 뚫고 있습니다．시장에서 주도권을 되찾는 길입니다．2월11일 새 전략을 공개합니다．회사를 바꾸기 위해서는 엄청난 노력을 해야 합니다．
We are working on a path forward–a path to rebuild our market leadership. When we share the new strategy on February 11, it will be a huge effort to transform our company.
우리가 합심하면 우리 앞에 놓인 장애물에 맞설 수 있다고 믿습니다．우리가 합심하면 우리 미래를 좌우할 선택을 할 수 있습니다.
But, I believe that together, we can face the challenges ahead of us. Together, we can choose to define our future.
불타는 플랫폼에서 사내는 자신을 발견했습니다．플랫폼이 불타고 있었기에 사내는 자신의 행동을 바꿨고 불확실한 미래를 향해 과감하고 용감하게 발걸음을 뗐습니다．
The burning platform, upon which the man found himself, caused the man to shift his behaviour, and take a bold and brave step into an uncertain future.
이제 우리도 이렇게 할 수 있는 좋은 기회를 잡았습니다．
He was able to tell his story. Now, we have a great opportunity to do the same.
Stephen. 스테펜. (Nokia CEO Stephen Elop 스테펜 엘롭)
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